Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergesundheit sind große Worte, die in jedem Unternehmen einen großen Stellenwert einnehmen sollten. Doch wie können Organisationen alle drei Faktoren stärken? Die Antwort liegt im „Engagement“. Lesen Sie hier, was Engagement zu einem mächtigen Erfolgsfaktor für Unternehmen macht und wie er sich stärken lässt.
Warum sollten wir mehr auf Engagement achten?
In einer Zeit, in der Unternehmen stetig nach Wettbewerbsvorteilen suchen, gewinnt ein Aspekt zunehmend an Bedeutung: das Engagement der Mitarbeiter:innen. Engagierte Mitarbeitende sind das Herzstück erfolgreicher Organisationen. Sie sind motivierter, produktiver und tragen entscheidend zur Innovationskraft und Kundenzufriedenheit bei. Trotz dieser klaren Vorteile zeigen Studien, dass nur ein geringer Prozentsatz der Arbeitnehmer weltweit tatsächlich engagiert ist.
Die aktuelle „State of the global workplace“-Analyse (2024) des führenden Markt- und Meinungsforschungsinstituts Gallup stellte heraus, dass nur 23% der Arbeitnehmenden weltweit sich als engagiert einstufen, 62% als nicht-engagiert und 15% weltweit sogar als „actively disengaged“ (Gallup 2024). In Europa waren es sogar nur 13%, die sich als engagiert einstuften. Diese Zahlen bekommen einen großen Stellenwert, wenn wir sie in Bezug setzen. Denn die Unzufriedenheit, innere Kündigungen und Fluktuation können laut einer Analyse von McKinsey in einem mittelständischen Unternehmen bis zu 355 Millionen Dollar im Jahr an verlorener Produktivität kosten (De Smet, Mugayar-Baldocchi, Reich, & Schaninger, 2023).
Zudem geht Engagement Hand in Hand mit dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Der Gallup Bericht zeigt auf, dass Disengagement in den Bereichen wie, Stress, Sorge oder auch tägliches Empfinden von Ärger einen größeren negativen Einfluss hat als Arbeitslosigkeit. In Europa gaben 37% der Befragten an, täglich viel Stress zu spüren (Gallup 2024). Dass Stress gewaltige negative Langzeitfolgen auf die körperliche und mentale Gesundheit hat, brauchen wir hier wohl nicht weiter auszuführen. Das konnten Studien massenhaft belegen (Brulé & Morgan, 2018; Guilliams & Edwards, 2010; Musazzi & Marrocco, 2016; Wellman et al., 2018; Yaribeygi, Panahi, Sahraei, Johnston, & Sahebkar, 2017).
Engagement ist ein Faktor, den Unternehmen sich zu Herzen nehmen sollten, wenn sie in einer Welt mit Disruption, Fachkräftemangel und stetigem Wandel nicht nur überleben sondern auch erfolgreich sein wollen.
Was ist Engagement?
Wir können unter (Arbeits-)Engagement einen positiven, erfüllenden und motivierenden Zustand des arbeitsbezogenen Wohlbefindens verstehen (Wood, Oh, Park, & Kim, 2020).
Engagement zeichnet sich durch ein hohes Maß an Energie und Motivation aus, das dazu beiträgt, dass engagierte Mitarbeitende auch bei Schwierigkeiten ihre Arbeit als anregend empfinden und eine höhere Ausdauer bei der Problembewältigung aufweisen.
Dabei hängt Engagement eng mit den Konstrukten von „Thriving“, also Aufblühen, zusammen. Der dazu beitragende Faktor nennt sich Flow – Ein Zustand völligen Eintauchens in eine bestimmte Tätigkeit, bei der wir Raum und Zeit vergessen. So gaben die Hälfte engagierten Befragten der Workplace-Analyse an, dass sie im Leben allgemein aufblühen (Gallup 2024).
Die Engagement-Archetypen
McKinsey unterscheidet in einer aktuellen Studie sechs verschiedene Mitarbeiter-Archetypen, die sich in ihrem Engagement und ihrer Zufriedenheit deutlich unterscheiden (De Smet, Mugayar-Baldocchi, Reich, & Schaninger, 2023). Diese Archetypen reichen von stark unzufriedenen und aktiv unengagierten Mitarbeiter:innen bis hin zu hoch engagierten Spitzenkräften. Das Verständnis dieser Gruppen hilft Unternehmen, gezielte Strategien zur Förderung von Engagement und Produktivität zu entwickeln.
Die Kündiger (Quitters)
Diese Gruppe macht etwa 10% der Belegschaft aus. Sie sind nicht unbedingt die leistungsschwächsten Mitarbeiter:innen, aber sie sind sehr unzufrieden und wenig engagiert, was oft zu ihrer Entscheidung führt, das Unternehmen zu verlassen.
- Hohe Fluktuationsraten und Verlust von Talenten, die anderweitig hohe Leistungen erbringen könnten.
Die Störenfriede (Disruptors)
11% der Mitarbeiter:innen gehören zu dieser Gruppe. Sie sind stark unengagiert und können durch ihre negative Einstellung und ihr Verhalten die Moral und Produktivität des Teams erheblich beeinträchtigen.
- Diese Mitarbeitenden verursachen zusätzliche Arbeit für andere und können das Arbeitsklima negativ beeinflussen.
Die mäßig Unengagierten (Mildly Disengaged)
Diese Gruppe umfasst etwa 32% der Belegschaft. Sie erfüllen ihre grundlegenden Aufgaben, zeigen jedoch wenig Initiative und sind weder besonders zufrieden noch stark unengagiert.
- Niedrige Produktivität und mangelnde Bereitschaft, über das Nötigste hinauszugehen.
Die Doppelbeschäftigten (Double-Dippers)
Ungefähr 5% der Mitarbeiter:innen haben zwei oder mehr Vollzeitjobs gleichzeitig, oft ohne Wissen ihrer Arbeitgeber:innen. Diese Gruppe ist hinsichtlich ihrer Zufriedenheit und ihres Engagements gemischt.
- Diese Mitarbeitenden können entweder zur Produktivität beitragen oder sie verringern, je nachdem, wie gut sie ihre Arbeitsbelastung bewältigen.
Die Zuverlässigen und Engagierten (Reliable and Committed)
Diese Gruppe macht etwa 38% der Belegschaft aus und besteht aus zuverlässigen Mitarbeiter:innen, die über das hinausgehen, was von ihnen erwartet wird.
- Diese Mitarbeitenden benötigen ein unterstützendes Umfeld, um weiterhin hohe Leistungen zu erbringen und nicht auszubrennen.
Die Erfolgreichen Stars (Thriving Stars)
Diese Spitzenkräfte, die etwa 4% der Belegschaft ausmachen, bringen überproportionalen Wert für das Unternehmen. Sie sind hoch engagiert, produktiv und haben einen positiven Einfluss auf ihre Kolleg:innen.
- Diese Mitarbeiter:innen sind besonders anfällig für Burnout aufgrund ihrer hohen Arbeitsbelastung und müssen daher gut betreut und unterstützt werden.
Engagement und Burnout
Der Begriff des Engagements wurde ursprünglich als Gegenteil zum Burnout eingeführt, was dann auftrete, wenn es zu geringe Work-Life-Balance gäbe (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Doch obwohl Engagement und Burnout extrem gegenteilige Effekte auf Körper, Seele und Geist haben, so können sie ähnliche Vorläufer haben.
Beide Zustände werden durch hohe Arbeitsanforderungen und intensiven Einsatz verursacht. Während engagierte Mitarbeiter:innen durch ihre positive Einstellung und Motivation gestärkt werden, kann dasselbe Umfeld bei mangelnder Unterstützung und unzureichenden Ressourcen zu Burnout führen. Studien zeigen, dass Faktoren wie übermäßiger Stress, fehlende Anerkennung und unklare Rollenverteilungen das Risiko für Burnout erhöhen können, selbst bei ursprünglich hoch engagierten Mitarbeitenden (Bakker, Demerouti, & Sanz-Vergel, 2014).
Es ist daher entscheidend, ein gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Engagement gefördert und gleichzeitig präventive Maßnahmen gegen Burnout ergriffen werden.
Engagement und Commitment
Ein Begriff, der ebenfalls eine wichtige Rolle in der Arbeitspsychologie spielt und der für ein erfolgreiches Unternehmen auch ein zentraler Faktor ist, ist Commitment (dt. Selbstverpflichtung). Da die beiden Begriffe im allgemeinen Sprachgebrauch auch synonym verwendet werden, schauen wir hier noch einmal mit einem verbindenden und einem trennenden Auge auf die beiden Konzepte.
Während Engagement die Energie, Begeisterung und Zufriedenheit eines Mitarbeiters in seiner täglichen Arbeit widerspiegelt, bezieht sich Commitment auf die tiefergehende, langfristige Bindung und Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Dabei gibt es drei Formen des Commitments:
Affektives Commitment: Emotionale Bindung an das Unternehmen aufgrund von Gefühlen der Zugehörigkeit und Identifikation mit den Unternehmenswerten. Diese Art des Commitments ist eng verbunden mit Engagement.
Normatives Commitment: Gefühl der Verpflichtung, im Unternehmen zu bleiben, oft basierend auf moralischen oder ethischen Gründen.
Kalkulatorisches Commitment: Bindung basierend auf den wahrgenommenen Kosten des Verlassens des Unternehmens, wie Verlust von Rentenansprüchen oder sozialen Bindungen.
Beide Konzepte sind entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens, aber sie erfordern unterschiedliche Strategien zur Förderung und Unterstützung der Mitarbeiter:innen.
Wie können Unternehmen Engagement steigern?
Engagement hat sehr viele Vorteile für die Mitarbeitenden persönlich und für die Organisation. Was können Unternehmen also tun, um (innere) Kündigungen zu vermeiden, Störenfriede zu minimieren und Engagement bei den Mitarbeitenden zu fördern? Hier kommt die Resilienz ins Spiel.
Wie hängen Resilienz und Engagement zusammen?
Resilienz und Engagement sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig in vielfacher Hinsicht. Beide Konzepte tragen wesentlich zur Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei und sind entscheidend für den Erfolg von Teams und Organisationen. Richten wir also zunächst den Blick auf die Gemeinsamkeiten und Wechselwirkungen von Resilienz und Engagement.
Gemeinsame Grundlage: Positive Arbeitsumgebung
Sowohl Resilienz als auch Engagement gedeihen in einer positiven Arbeitsumgebung. Eine solche Umgebung fördert psychologische Sicherheit, Vertrauen, Offenheit und Unterstützung unter den Mitarbeitenden. Resiliente Teams sind in der Lage, Herausforderungen und Stress besser zu bewältigen, was wiederum das Engagement stärkt. Engagierte Mitarbeiter:innen tragen dazu bei, eine positive Arbeitskultur zu schaffen, die die Resilienz des Teams weiter fördert.
Engagierte Mitarbeitende leben die Werte und Ziele des Unternehmens aktiv aus und helfen so, diese im täglichen Arbeitsleben zu integrieren. Dadurch besteht die Unternehmenskultur nicht nur theoretisch, sondern wird tatsächlich gelebt. Wenn dann Zeiten der Unsicherheit oder des Wandels kommen, hilft eine Stabilität in den gemeinsamen Werten, sich gegenseitig zu unterstützen und Klarheit über die Ziele als Unternehmen zu gewinnen. Das macht Teams resilient im Umgang mit Problemen, Stress und Krisen.
Resiliente Teams wiederum verstärken durch klare Kommunikation und einen wertschätzenden Umgang das Engagement untereinander. Die Überzeugung, selbstwirksam zu arbeiten und sich aufeinander verlassen zu können, stärkt die emotionale Bindung zum Team und zum Unternehmen – was das Engagement steigert.
Anpassungsfähigkeit und Stressbewältigung
Resilienz ist die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen und Stress zu regulieren, sodass das Leben erfolgreich und ohne Beeinträchtigungen von mentaler Gesundheit weitergeführt werden kann. Für Teams bedeutet Resilienz, auch in turbulenten Zeiten selbstwirksam zu bleiben und eine hohe Anpassungsfähigkeit aufzuweisen. So können Herausforderungen nicht nur gemeistert werden, sondern sie führen auch noch zu Lernen und Wachstum.
Ein hohes Engagement hilft dabei, Herausforderungen eher optimistisch entgegenzusehen und auch bei schwierigen Aufgaben motiviert für die eigene Tätigkeit zu bleiben. Engagierte Mitarbeitende bleiben in der Selbstwirksamkeit und können Kreativität und Problemlösefähigkeit anwenden, wenn Stress aufkommt. Das bedeutet, sie reagieren resilient auf Hindernisse und stärken damit die Fähigkeit, auch als Team resilient zu bleiben.
Darüber hinaus ist Resilienz einer der Faktoren, die verhindern können, dass Engagement in einem Burnout endet. Wer für seine Arbeit brennt, riskiert auszubrennen, wenn keine passenden Stressbewältigungsstrategien vorhanden sind und die innere Balance aus den Fugen gerät. Eine starke Resilienz trägt dazu bei, die Balance zu wahren und Stress zu regulieren, sodass die Arbeitsanforderungen und unsere eigenen Erwartungen an uns selbst nicht unsere Ressourcen übersteigen. Mit anderen Worten, wir selbstwirksam bleiben.
Team-Resilienz stärken im Resilienz-Training
Gerade weil Resilienz und Engagement so eng miteinander verbunden sind, können Unternehmen das Engagement ihrer Mitarbeitenden steigern, indem sie in die Team-Resilienz investieren. Eine effektive und nachhaltige Möglichkeit bietet hier ein Resilienz-Training.
Gesundheit und Wohlbefinden steigern durch Team-Resilienz
Team-Resilienz spielt eine entscheidende Rolle bei der Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter:innen. Durch die Förderung eines unterstützenden und vertrauensvollen Arbeitsumfelds können Teams Stress besser bewältigen und Belastungen reduzieren. Eine Meta-Analyse von 14 Studien zeigte, dass Resilienz-Trainings den Teammitgliedern helfen, mentale Gesundheit und subjektives Wohlbefinden zu steigern, sowie Stress- und Depressionswerte zu senken (Robertson, Cooper, Sarkar, & Curran, 2015).
Ein gesundes Team ist nicht nur zufriedener, sondern auch motivierter und engagierter.
Produktivität und Innovation steigern durch Team-Resilienz
Resiliente Teams sind besser in der Lage, sich an Veränderungen anzupassen und Herausforderungen als Chancen zu sehen. Diese Anpassungsfähigkeit und positive Einstellung fördern nicht nur die Produktivität, sondern auch die Innovationskraft.
Eine Studie aus dem Jahr 2009 zeigt auf, dass die treibende Kraft hinter der Team-Fähigkeit zur Innovation insbesondere Vertrauen und Verbundenheit sind (Carmeli & Spreitzer, 2009). Wenn in Resilienz-Trainings diese beiden Faktoren gestärkt werden, sind Teams besser in der Lage kreative Lösungen zu finden und innovativ an Projekte ranzugehen. Durch die Investition in Team-Resilienz können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Teams effizienter arbeiten und neue, wertvolle Ideen generieren.
Mitarbeiterbindung steigern durch Team-Resilienz
Doch nicht nur die Innovationskraft wird durch Vertrauen und Verbundenheit gestärkt, insbesondere auch die Mitarbeiterbindung als großen Teil von Arbeitsengagement. Mitarbeitende, die sich in einem resilienten Team gut aufgehoben und unterstützt fühlen, sind eher geneigt, dem Unternehmen langfristig treu zu bleiben.
Resilienz-Trainings fördern nicht nur das individuelle Wohlbefinden, sondern stärken auch den Zusammenhalt und das Vertrauen innerhalb des Teams. Diese starke soziale Unterstützung und die positive Arbeitskultur erhöhen die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter, was wiederum die Fluktuationsrate senkt. Unternehmen, die in die Resilienz ihrer Teams investieren, schaffen ein attraktives Arbeitsumfeld, das talentierte Mitarbeitende anzieht und hält.
Resilience Guide
Resilienz-Trainings sind jedoch nicht die einzige Möglichkeit, um eine resiliente Arbeitskultur zu schaffen und so langfristig das Engagement der Mitarbeitenden zu steigern. Eine weitere ist die Ausbildung zum Resilience Guide der Resilienz Initiative. Dabei handelt es sich um eine Rolle, die sich nahtlos in das bisherige Tätigkeitenfeld von Mitarbeitenden einfügt und sie dazu befähigt, mit kleinen Impulsen eine gesundheitsfördernde Arbeitsumgebung zu schaffen. Das Ziel eines Resilience Guides ist es, das Unternehmen von innen heraus mit niederschwelligen Tools zu stärken und die Mitarbeitenden im Umgang mit Stress zu unterstützen.
Wenn Unternehmen in Resilience Guides investieren, stärken sie auf der einen Seite ganz direkt die Resilienz und mentale Gesundheit der Guides selbst und auf der anderen Seite indirekt die Gesundheit und das Wohlbefinden aller Mitarbeitenden. Resiliente Kommunikation, Stressmanagement, Lösungsorientierung und viele weitere Schutzfaktoren sorgen dafür, dass Thriving am Arbeitsplatz möglich wird.
Resiliente Führung
Ein letzter Punkt, wie Unternehmen Engagement bei ihren Mitarbeitenden steigern können, ist durch engagierte Führungskräfte. Obwohl Führungskräfte mit einer größeren Wahrscheinlichkeit mehr Stress, Ärger oder Einsamkeit erfahren als Mitarbeitende, sind sie auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit engagiert und verspüren Thriving (Gallup 2024). Darüber hinaus zeigte sich ein interessanter Zusammenhang: Denn je engagierter die Führungskraft war, desto engagierter zeigte sich auch das Team.
Gallup hat herausgefunden, dass 70% der Varianz im des Engagements eines Teams auf die die Führungskraft zurückzuführen sind (Clifton & Harter 2019). Wenn Unternehmen in die Resilienz ihrer Führungskräfte investieren, zeigt sich das im Engagement der Mitarbeitenden und somit in der Effektivität und Produktivität des gesamten Teams.
Wozu führt Engagement?
Die kurze Antwort darauf haben wir bereits oft betont: Engagement führt zu mehr Leistungsfähigkeit, Innovation, Gesundheit und Wohlbefinden bei Menschen an ihrem Arbeitsplatz. Schauen wir uns an dieser Stelle abschließend an, was die Vorteile von einem hohen Engagement auf individueller und auf organisationaler Ebene sind.
Engagement-Vorteile für Mitarbeitende
Auf individueller Ebene ergeben sich viele Vorteile, wenn man als Mitarbeitender engagiert ist (vgl. Bakker & Demerouti, 2008).
Emotionale Bindung: Mitarbeitende fühlen sich mit ihrer Arbeit, ihrem Team und dem Unternehmen verbunden. Soziale Unterstützung kann dann als Schutzfaktor für mentale Gesundheit und Resilienz dienen.
Arbeitszufriedenheit: Engagierte Mitarbeitende sind zufrieden mit ihrer Arbeit und der Arbeitsumgebung. Dadurch erleben sie weniger unangenehme Emotionen und Stress im Arbeitsalltag.
Selbstwirksamkeitserleben: Engagierte Mitarbeitende bringen sich eigenständig ein und erfahren dadurch Selbstwirksamkeit – ein zentraler Schutzfaktor für mentale Gesundheit.
Engagement-Vorteile für Unternehmen
Auf organisationaler Ebene ergeben sich ebenfalls zahlreiche Vorteile, wenn die Mitarbeitenden und Führungskräfte engagiert sind (vgl. Bakker & Demerouti, 2008).
Motivation und Einsatzbereitschaft: Engagierte Mitarbeitende sind bereit, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen. Sie sind außerdem resilienter im Umgang mit Herausforderungen und Misserfolgen.
Produktivität und Leistung: Engagierte Mitarbeitende sind produktiver und leisten qualitativ hochwertige Arbeit. Zudem sind sie eher bereit, Feedback zu geben und zu empfangen, was zu einer kontinuierlichen Verbesserung und einem besseren Verständnis der Unternehmensziele führt.
Zusammenarbeit und Teamarbeit: Engagierte Mitarbeiter:innen arbeiten besser im Team und tragen zu einem positiven Arbeitsklima bei. Darüber hinaus kann ihre positive Einstellung andere inspirieren und motivieren, was zu einem allgemeinen Anstieg des Engagements im gesamten Team oder Unternehmen führt.
Stärkung der Mitarbeiterbindung: Eine positive Unternehmenskultur, die durch hohes Engagement unterstützt wird, führt zu einer stärkeren Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Dies reduziert die Fluktuation und trägt zur langfristigen Stabilität des Unternehmens bei.
Durch die Förderung von Engagement und Team-Resilienz können Unternehmen eine positive Arbeitskultur schaffen, die sowohl den Mitarbeitenden als auch der Organisation zugutekommt. Die Investition in diese Bereiche ist somit nicht nur eine Frage der Mitarbeiterzufriedenheit, sondern ein strategischer Schritt zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs.
Quellen:
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209-223.
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and work engagement: The JD–R approach. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 389-411.
Brulé, G., & Morgan, R. (2018). Working with stress: Can we turn distress into eustress. Journal of Neuropsychology & Stress Management, 3, 1-3.
Carmeli, A., & Spreitzer, G. M. (2009). Trust, connectivity, and thriving: Implications for innovative behaviors at work. The Journal of Creative Behavior, 43(3), 169-191.
Clifton, J., & Harter, J. (2019). It’s the manager: Moving from boss to coach. Gallup Press.
De Smet, A., Mugayar-Baldocchi, M., Reich, A., & Schaninger, B. (2023). Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference? McKinsey Quarterly, September, 11, 2023.
Guilliams, T. G., & Edwards, L. (2010). Chronic stress and the HPA axis. The standard, 9(2), 1-12.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual review of psychology, 52(1), 397-422.
Musazzi, L., & Marrocco, J. (2016). Stress response and perinatal reprogramming: Unraveling (mal) adaptive strategies. Neural Plasticity.
Robertson, I. T., Cooper, C. L., Sarkar, M., & Curran, T. (2015). Resilience training in the workplace from 2003 to 2014: A systematic review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(3), 533-562.
Wellman, C. L., Bangasser, D. A., Bollinger, J. L., Coutellier, L., Logrip, M. L., Moench, K. M., & Urban, K. R. (2018). Sex differences in risk and resilience: stress effects on the neural substrates of emotion and motivation. Journal of Neuroscience, 38(44), 9423-9432.
Wood, J., Oh, J., Park, J., & Kim, W. (2020). The relationship between work engagement and work–life balance in organizations: A review of the empirical research. Human Resource Development Review, 19(3), 240-262.
Yaribeygi, H., Panahi, Y., Sahraei, H., Johnston, T. P., & Sahebkar, A. (2017). The impact of stress on body function: A review. EXCLI journal, 16, 1057.
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Rebecca van der Linde, M.A. Germanistik und Kulturanthropologie, ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der Resilienz Akademie. Als Resilienz-Trainerin und Resilienz-Coach betreut sie den Blog der Resilienz Akademie und unterstützt in der konzeptionellen Entwicklung. Zudem agiert als SEO-Managerin für die Website. Ihr Schwerpunkt liegt auf der digitalen Präsenz der Themen rund um individuelle und organisationale Resilienz.
Sebastian Mauritz, M.A. Systemische Beratung, ist einer der führenden Resilienzexperten Deutschlands. Er ist 5-facher Fachbuchautor, Keynote-Speaker, Resilienz-Lehrtrainer, Systemischer Coach, war und ist Vorstand in vielen Coach- und Trainer-Verbänden und Unternehmer. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich individuelle Resilienz und Prosilienz®, resilienter Führung und Teamresilienz. Er ist Initiator des jährlichen Resilienz-Online-Kongresses, in dessen Rahmen er sich bereits mit über 240 weiteren Resilienzexpert:innen aus verschiedenen Disziplinen ausgetauscht hat (www.Resilienz-Kongress.de) sowie des Resilienz-Podcasts Rethinking Resilience (www.Rethinking-Resilience.com).